Een mooie titel toch? Want een kunst dat is het: veranderen! En…….het lijkt soms veel makkelijker dan dat het is. Dat weten wij inmiddels als ontwikkelaars als geen ander. Vaagheid in wat er moet gebeuren, weerstanden en ellenlange trajecten met weinig effect. Of het nu om individuele mensen, teams of organisaties gaat; veranderen blijft lastig. Wij gaan (wij ook trouwens!) als mensen ongemak, pijn en verlies liever wat uit de weg. En een verandering zonder ongemak is eigenlijk geen verandering. En nee….we pretenderen vanuit TIB niet dat wij alles wat met ‘de verandering’ te maken heeft (kunnen) oplossen. Wat we wel bieden is een integrale aanpak die uitgaat van goed kijken en analyseren, vanuit ‘echt samen’ en met interventies die raken. Waar mensen meer trots gaan ervaren bij wat ze doen! Lees hier verder over onze ideeën bij het fenomeen trots.
Deze blog is voor mensen die met een verandertraject worstelen of willen opstarten, maar niet goed weten waar te beginnen. Die een visie willen formuleren die wel doorleeft en gedragen wordt in de organisatie. Voor MT’s die zorgelijke signalen krijgen vanuit de organisatie en daar meer grip op willen krijgen. Voor een team dat is vastgelopen en niet meer weet hoe nu verder. Of hoe je een HR-thema als sociale veiligheid goed op de agenda kan krijgen.
Aan de hand van een aantal credo’s en voorbeelden uit onze werkpraktijk leggen wij graag uit hoe wij naar veranderen kijken en wat we doen.
1. Eerst contact, dan contract en dan pas aan de slag met veranderen
Het lijkt een ‘inkoppertje’, maar wel goed om te benadrukken. Wij werken echt vanuit samen en vanuit de opdracht die voorligt. Dus geen standaard aanpak die we telkens herhalen, maar horen wa
t er speelt en waar de zorg of uitdaging ligt. Veranderen vanuit de bedoeling dus. En voor ons is het onontbeerlijk dat er een klik is tussen opdrachtgever, de opdracht en opdrachtnemer. Zonder contact geen contract. Wij geloven dat het belangrijk is dat wij een ‘plek’ krijgen in de organisatie. Dat helder is waar wij voor komen en dat we op die plek back-up (wij noemen dat sponsoring) krijgen om zaken te mogen adresseren. Ook zaken waar liever niet naar gekeken wordt. En als dat allemaal op orde is, dan gaan wij met alles dat we in ons hebben aan de slag!
2. Je gaat het pas zien, als je het door hebt
Deze Cruijffiaanse uitspraak typeert ook onze aanpak. Wij geloven dat veranderen begint met goed kijken/analyseren. Wij zien te vaak dat verandertrajecten worden ingestoken op interventie-niveau (die ene DISC-training, leergang of feedbacksessie). De behoefte aan ‘iets doen’ is groot, want dat geeft een gevoel van controle. Maar eerst kijken en analyseren is ook iets doen. Wij geloven daarin steeds meer in een antropologische aanpak, waarin we komen meedraaien om te kijken ‘hoe dat gaat’ en ‘waarom het is, zoals het is’. Dat kan zijn door letterlijk mee te werken of door het voeren van gespr
ekken met diverse stakeholders. En…je hoort ons ook vragen om allerlei documenten; een uitgewerkte visie, werkprotocollen, procedures die vastliggen. Alles wat ons beeld van de werkelijkheid kan vergroten (zowel in de cultuur als in ‘de bovenwereld’) is voor ons en de verandering van belang. En nee, dat hoeft gelukkig niet zoals bij ‘echte antropologen’ jaren te duren.
En zoals Cruijff het zei: ‘je gaat het pas zien, als je het door hebt’. Onze analyse (en beleving die we daar bij hebben) leidt pas tot mogelijke interventies. We werken aan de motivatie en betrokkenheid voor de verandering, brengen stakeholders in kaart en staan stil bij de veranderbreedte en veranderdiepte van de vraag.
Een voorbeeld van zo’n aanpak was bij een gemeente het afgelopen jaar, waar Lars een begeleidingstraject heeft uitgevoerd.
|
3. Onder de ijsberg zit de echte sleutel tot succes bij veranderen
Veel mensen kennen de metafoor van de ijsberg inmiddels wel. Dat wat zichtbaar is (10% van ons gedrag) wordt voor een groot gedeelte (90%) aangestuurd door het niet-zichtbare deel dat zich onder water bevindt. Deze zogenaamde onderstroom in organisaties is vaak de veroorzaker van niet-geslaagde verandertrajecten. En voor duurzame veranderingen is het eigenlijk altijd nodig om oog te hebben voor die onderstroom. Dus wij hebben altijd die ’onderstroombril’ op als wij kijken naar organisaties, teams en mensen.
onderstroom
En waar kijken we dan precies naar? Wij gebruiken daar o.a. het fenomeen van de ziektewinst voor. Dit begrip uit de gezondheidszorg (dat maakt dat mensen net wat langer ‘ziek’ blijven dan nodig (lees: mannen met een griepje) kan ons ook helpen bij het kijken naar cultuur en daarin specifiek het gedrag van mensen. Dus wat is de winst om bijvoorbeeld geen feedback te geven (of wat verliest men dan)? Of wat is de winst om je mond te houden tijdens een teamvergadering? Of wat verliest een leidinggevende door minder te gaan sturen? Wat is de winst van onveiligheid (veel roddel- en achterklap)?
Deze vragen en observaties nemen wij mee als wij onze ‘onderstroom’-bril opzetten. Dit zijn veelal groepsdynamische processen die wel gevoeld worden, maar niet duidelijk zichtbaar zijn. Die maken dat een verandering als stroperig wordt ervaren. Deze signalen gebruiken wij in onze vervolgaanpak.
4. Interventies die verbinden, raken en verdiepen
Wij zijn bij veranderingen altijd op zoek naar interventies die de drie bovenstaande elementen in zich hebben. Wij geloven dat mensen zich pas gaan verbinden als ze geraakt worden (aan een visie bijvoorbeeld). En dat een cultuurscan ook op een andere manier vormgegeven kan worden dan een uitgewerkt document met een aantal aanbevelingen. De vorm is dus altijd belangrijk voor ons! Betrokkenheid bij een verandering begint bij mensen echt te betrekken (in plaats van iets over ze uit te storten) en zorgen die leven serieus te nemen. Aansluiten op wat ‘is’. En dat is een paradigma ‘an sich’, want waarom zorgen serieus nemen als iets ‘moet’. Maar voor ons geldt nog steeds: Effectiviteit = Kwaliteit van het advies/interventie x Acceptatie
De kern is dat een kwalitatief minder goede oplossing, maar met een hogere acceptatie de effectiviteit van de verandering zal laten toenemen. Dus hoe slim en goed de bedachte oplossing/interventie ook is, zonder acceptatie geen effectiviteit van de verandering.
5. Gras groeit niet harder door eraan te trekken
Dit is eigenlijk een di
sclaimer om de verwachtingen te temperen; want de meeste veranderingen hebben tijd nodig. Tijd waarvan we het idee hebben (en zeker in organisaties) dat we er altijd iets te kort van hebben. Maar soms moet er eerst gezaaid worden voordat er kan worden geoogst. Een ‘echte’ en diepgaande cultuurverandering in een organisatie heeft vaak meerdere jaren nodig. Een verweesd team dat al een paar jaar niet denderend functioneert is na twee dagen ‘de hei op’ niet helemaal opgeleefd. We kunnen wel een aanzet geven en de randvoorwaarden creëren waarmee de verandering in een versnelling kan komen.
6. Een beetje chaos creëren doet wonderen
Wij mensen zijn in de basis altijd op zoek naar de drie R-en; Rust, Reinheid en Regelmaat. Die behoefte geeft ons een gevoel van controle, van overzicht en duidelijkheid. Het zorgt dat er organogrammen en functieomschrijvingen zijn waarin precies staat wie wat doet. En het zorgt ervoor dat ‘onze vergaderingen altijd lopen zoals ze lopen’. Soms kun je bijna voorspellen hoe mensen gaan reageren op een nieuw plan of op elkaar. Cultuur live in actie! Ook als dat niet zo effectief is trouwens. Voor het doorbreken van die gewoontes is soms wat chaos nodig. Want vanuit chaos ontstaat leren en ontwikkeling en een nieuwe ordening.
En dat betekent dat je ons soms ‘iets raars’ hoort zeggen. Of die vraag hoort stellen die nooit gesteld wordt. Of onze gevoelens en beleving hoort delen bij een bepaalde situatie, terwijl dat normaliter nooit gebeurt. Wij zetten onszelf dus in. Als instrument. Met oog voor de behoefte aan ‘een programma’, maar ook voor het niet-weten. Voor dingen laten gebeuren en feedback op wat ons opvalt.
7. Mensen zijn eigenlijk best leuk!
Wat wij vaak zien in verandertrajecten is dat het gaat om die medewerkers die de kont tegen de krib gooien. Die ja zeggen en nee doen. Dat ene ‘zwarte schaap’ in een team die de teamsfeer zo negatief beïnvloed. Of het geklaag van een groep medewerkers over waarom iets niet werkt. En logisch want, net als de leerling in de klas vroeger die alle aandacht naar zich toetrok, is onze neiging om te focussen op dat wat er (nog) niet is of ons in de weg staat.
En dat gaat ook over ons mensbeeld. Wij geloven (en dat is als buitenstaander altijd makkelijker) dat de intenties van mensen (overwegend) positief zijn. Dus geklaag is voor ons betrokkenheid. En dat ene zwarte schaap in dat team benoemt wat niet benoemd mag worden. Wij ‘ontschuldigen’ graag, omdat het weghalen van de schuld zorgt dat er weer een gesprek mogelijk is. En wij proberen iets van dat gedachtegoed ook in organisaties (lees: bij mensen) te laten landen.
Heb je na het lezen van deze blog vragen of opmerkingen (graag!); maak een afspraak. We praten graag met je door over het fenomeen veranderen.